Archive for April 21st, 2008

Dr. Kimmel und der BVAZ

April 21, 2008

immer wieder nett, was sich so an internen Diskussionen in der Zahnärzteschaft abspielen. Nun haben wir uns mal der Diskussion mit dem lieben Kollegen Dr. Karl-Heinz Kimmel angekommen, der den BVAZ zusammenfalten will (wollte?) und dabei selbst vom Sockel gestoßen wurde – die Antwort vom BVAZ-Vorsitzenden Dr. Gunter Kau gibts hier ebenfalls dazu.

und was der BVAZ will, das kann man ebenfalls hier nachlesen

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Bei der Allianz liegen die Nerven blank

April 21, 2008

Enttäuschte Kunden, wütende Mitarbeiter, Milliardengrab Dresdner Bank – und jetzt auch noch der Poker um die Postbank.

Bei der Allianz liegen die Nerven blank schreibt die Wirtschaftswoche

. Und das, obwohl der Versicherungsriese Rekordgewinne einfährt. Doch wie lange kann er sich die Schwäche auf dem Heimatmarkt noch leisten?


dpa
Bild vergrößernIn zwei Jahren will die Allianz das Versicherungsunternehmen mit den zufriedensten Kunden sein, doch der Weg dahin ist lang. Foto: dpa

DÜSSELDORF. Jacob Krause ist spät dran. Der junge Zahnarzt hat einen Beratungstermin bei einem Düsseldorfer Allianz-Vertreter. Über seine Altersvorsorge will sich der Berufsanfänger informieren, um 14.30 Uhr soll es losgehen. Mit ein paar Minuten Verspätung betritt er die Generalagentur. Der Vertreter und zwei weitere Herren mittleren Alters – alle leicht ergraut, dunkle Anzüge, dezente Krawatten – erwarten ihn bereits. “Ein großer Auflauf für die 300 Euro, die ich im Monat anlegen kann”, denkt Krause, als er der Sekretärin seine Jacke reicht.

Der Zahnarzt wird in ein schlichtes Nebenzimmer geführt, wo ihn die drei Vertreter ohne Umschweife ins Kreuzverhör nehmen: Wie sind Sie rentenversichert? Wer ist Ihr Arbeitgeber? Haben Sie Schulden? Krause redet und redet, die Verkäufer bohren nach. Irgendwann taucht eine Unstimmigkeit auf: Er hatte angegeben, privat krankenversichert zu sein, doch dafür ist sein Einkommen zu niedrig. Minutenlang reiten die Vertreter auf diesem Widerspruch herum. Die Stimmung wird eisiger.

Nach weiteren zähen Minuten findet das skurrile Verhör ein jähes Ende. “Sie haben auch bei anderen Allianz-Vertretern in Düsseldorf Termine gemacht”, platzt es aus dem Generalvertreter heraus. “Sie sind doch irgend so ein Tester. Wahrscheinlich von der Presse!” Jacob Krause ist enttarnt. In Wahrheit ist er kein Zahnarzt, sondern ein Medizinstudent im achten Semester. Für einen Test der Verbraucherzentrale Bremen und der WirtschaftsWoche sollte er sich unter Vorgabe einer bestimmten Vita von der Allianz beraten lassen. Deshalb hatte er mehrere Termine bei Düsseldorfer Allianz-Vertretern gemacht.

Dem Generalvertreter wird klar: Eine Allianz fürs Leben wird das nicht mehr. Er vergisst sich. “Leute wie Sie mögen wir nicht und wollen wir hier nicht sehen”, beschimpft er den Studenten. “Ihre Termine bei den anderen Vertretern habe ich schon mal für Sie abgesagt. Da brauchen Sie gar nicht mehr hingehen. Und jetzt machen Sie, dass Sie hier rauskommen.” Krause ist schon fast an der Tür, da ruft der Vertreter: “Wollen Sie die nicht mitnehmen?” und wirft ihm seine Jacke hinterher. “Hoffentlich auf Nimmerwiedersehen!”

Die Nerven liegen blank

Kaum ist der Student zu Hause, sagt ein anderer Vertreter den bereits vereinbarten Termin ab. Am nächsten Tag folgen weitere Stornos. Die Düsseldorfer Allianz-Vertreter hätten die Chance gehabt, ihre Beratungskompetenz einem breiten Publikum unter Beweis zu stellen. Stattdessen werfen sie den Tester aus der Agentur und erklären ihn im gesamten Stadtgebiet zur Persona non grata.

Einen kritischen Kunden überzeugen – das traut sich die Allianz nicht mehr zu. Die Nerven liegen blank. Die rund 10 000 Vertreter-Agenturen kämpfen gegen schrumpfende Einkommen und immer höheren Verkaufsdruck. Der Innendienst bekommt die volle Wucht des größten Konzernumbaus der Firmengeschichte zu spüren. Das Top-Management versucht, die Allianz halbwegs unbeschadet durch die schwerste Finanzkrise der Nachkriegszeit zu navigieren. Dabei wird die angeschlagene Konzerntochter Dresdner Bank jedoch immer mehr zum gefährlichen Klotz am Bein. Und als wäre das Debakel mit der Dresdner nicht schon abgeschreckend genug, denkt Allianz-Chef Michael Diekmann auch noch darüber nach, die Postbank zu kaufen.

Und das sind nur die akuten Brandherde im Konzern. Die noch größere Herausforderung für Diekmann: Er muss die Rolle finden, die die Allianz in Zukunft überhaupt spielen soll. Sie gilt als Premiummarke unter den Versicherungen. Doch “Premium” ist die Allianz vor allem beim Preis, weniger bei der Leistung. Deshalb verlor sie allein seit 2002 über eine Million Kunden in Deutschland. Diekmann will mit einer Kundenbindungsoffensive gegensteuern, die ihresgleichen sucht in der Branche. Wenn es ihm gelingt, das Ruder in Deutschland herumzureißen, wird der Heimatmarkt das Modell für den weltweiten Umbau des Versicherers. Wenn nicht, wird es eng für die Premiummarke Allianz.

Eigentlich eine absurde Vorstellugn – zumindest auf den ersten Blick. Denn der Konzern fährt Riesengewinne ein, im vergangenen Jahr waren es satte acht Milliarden Euro, der höchste Gewinn, den ein deutsches Unternehmen je erwirtschaftet hat. Auch im Heimatmarkt Deutschland erzielt die Allianz gute Gewinne. 2007 konnte sie den Jahresüberschuss um 9,1 Prozent auf zwei Milliarden Euro steigern.

Lesen Sie weiter auf Seite 2: Beratungstest bringt ernüchterndes Ergebnis

Der wichtigste Grund dafür ist die schier übermächtige Vertriebskraft der Allianz. Mit über 10 000 hauptberuflichen Vertretern beackert der Versicherer den Markt. Sie sind seit Jahrzehnten darauf trainiert, besonders rentable Produkte unters Volk zu bringen. So ist die Allianz bei Versicherungsprodukten, die außergewöhnlich rentabel sind, auch besonders stark – zum Beispiel bei der Unfallversicherung. “Das sind reine Gelddruckmaschinen”, sagt Versicherungsexperte Manfred Poweleit. “Die Allianz fördert den Verkauf solcher Produkte mit hohen Provisionen. Das ist nicht im Sinne des Kunden, der diese Versicherungen oft gar nicht braucht, aber im Sinne der Unternehmensgewinne.”

Dass bei den Allianz-Vertretern und der Allianz-Tochter Dresdner Bank häufig nach diesem Schema verkauft wird, zeigt der Beratungstest der Verbraucherzentrale Bremen im Auftrag der Wirtschaftswoche. In vielen Fällen empfahlen die Berater nicht die für die Kunden optimalen Produkte, sondern jene, die offensichtlich die größte Provision bringen.

“Das Ergebnis ist erschreckend, das hätte ich bei einem Marktführer wie der Allianz nie erwartet”, urteilt Finanzexperte Arno Gottschalk von der Verbraucherzentrale. “Es wurde schlampig beraten oder provisionsgetrieben, aber fast nie so, wie es sein soll”, kritisiert Gottschalk. “Mit viel Wohlwollen konnten wir einmal die Note “gut” und viermal die Note “befriedigend” vergeben. Im Durchschnitt waren die Beratungen jedoch mangelhaft.”

Den Grund des Übels erklärt ein bayrischer Allianz-Vertreter. Seit Jahren, so klagt er, würden die Verkaufsvorgaben durch den Konzern immer weiter heraufgesetzt. Das führe zu Abstrichen bei den Bonifikationen. “Um unser Einkommen einigermaßen stabil zu halten, müssten wir immer mehr verkaufen”, sagt der Verkäufer. “Bei vielen Kollegen bleibt da die Fairness auf der Strecke.”

“Wir wollen kein schlechtes Wachstum mehr.”

Die Folge: Das einst blendende Image der Vertreter verliert seinen Glanz. Versicherungsmakler, die nicht fest an einen einzigen Anbieter gebunden sind, laufen ihnen immer mehr den Rang ab. In einer repräsentativen Umfrage des Marktforschers Dialego im Auftrag der WirtschaftsWoche wählten die Befragten nicht den Marktführer als vertrauenswürdigsten Versicherer Deutschlands, sondern die im Vergleich winzige Huk-Coburg; die Hälfte der befragten Allianz-Kunden fühlte sich zwar zunächst gut versichert, wurde im Schadensfall jedoch von der Versicherung enttäuscht.

Dabei sollten die Beratungsprobleme eigentlich der Vergangenheit angehören, glaubt man den Ankündigungen der Allianz. Bereits 2006 sagte der damalige Allianz-Vorstand Jan Carendi beim “Allianz Capital Markets Day” in München, der Konzern wolle wachsen – aber nicht mehr um jeden Preis. Die Allianz könne nicht länger hinnehmen, wenn im Geschäft mit den Kunden kurzfristige Umsatzziele im Vordergrund stünden: “Wir wollen kein schlechtes Wachstum mehr.”

Offenbar ein frommer Wunsch. Die Vertriebsmethoden der Allianz und die mittelmäßigen Leistungen bei Produkten und Service haben sich inzwischen herumgesprochen. Dem Versicherungsriesen laufen die Kunden davon: In fast allen Versicherungssparten gingen 2007 die Beitragseinnahmen zurück, nur in der Lebensversicherung profitierte die Allianz von der guten Entwicklung des Altersvorsorgemarktes. Und das war kein einmaliger Ausrutscher. Seit 2002 verlor die Allianz teilweise bis zu 1 000 Kunden pro Tag an ihre Wettbewerber, insgesamt über eine Million. Nur in der Lebensversicherung stieg der Marktanteil der Allianz in den letzten zehn Jahren um 1,4 Prozent. In den Sparten Sach-, Unfall- und Krankenversicherung ging er deutlich zurück.

Investoren haben schon lange Zweifel daran, dass die Konzernführung das gewaltige Ertragspotenzial des Marktführers voll ausschöpft – der Aktienkurs ist seit Juli 2007 von fast 180 auf 120 Euro zusammengeschmolzen. Dabei hat die Allianz die Reißleine schon vor zwei Jahren gezogen: Sie kündigte den radikalsten Konzernumbau ihrer Geschichte an: 15 Prozent der Vollzeitstellen werden abgebaut, 10 von 22 Standorten geschlossen – mit dramatischen Konsequenzen: Aufruhr unter den Vertretern, internes Chaos und für Kunden schmerzliche Service-Engpässe beim Aufbau neuer Unternehmensabläufe.

Lesen Sie weiter auf Seite 3: Seit ihrer Gründung 1890 verkauft die Allianz nicht nur Sicherheit


dpa
Bild vergrößernAllianz – der Name war jahrzehntelang der Inbegriff von Sicherheit und Zuverlässigkeit. Foto: dpa

Seit ihrer Gründung 1890 verkauft die Allianz nicht nur Sicherheit, jahrzehntelang ist sie selbst ein Inbegriff von Sicherheit und Zuverlässigkeit – auch für ihre Mitarbeiter. “Einmal Allianzler, immer Allianzler”, heißt es bei Millionen Kunden und auch in der Belegschaft. Viele Mitarbeiter schließen mit der Allianz einen Bund fürs Leben, von der Ausbildung bis zur Rente. Im Nachkriegsdeutschland ist die Allianz eine echte Industrie-Ikone, und mit ihren Unternehmensbeteiligungen ist sie ein Dreh- und Angelpunkt der alten Deutschland AG. Zudem: Einem Unternehmen, das im Keller seines Münchner Hauptsitzes eine Kegelbahn betreibt und die Mitarbeiter in firmeneigene Erholungsheime am Bodensee schickt, kehrt man nicht so schnell den Rücken.

Mit der Deregulierung des Versicherungsmarkts 1994 weht ein erster kühler Hauch der Globalisierung durch die Flure der zwei Dutzend Allianz-Standorte in Deutschland. Vorbei die Zeiten, in denen die Finanzaufsicht die Tarife der Versicherer absegnete und die Anbieter in Nichtangriffsstellung verharrten. Es keimt etwas bis dahin Unbekanntes in der Branche auf: echter Wettbewerb. Doch es wird noch fast ein Jahrzehnt dauern, bis dieser Wettbewerb Spuren bei dem Marktführer hinterlässt.

Zuvor verleibt sich die Allianz noch die Vereinte Krankenversicherung ein, die Dresdner Bank und dit, den Deutschen Investment Trust. Damit hat der langjährige Vorstandschef Henning Schulte-Noelle einen Allfinanz-Konzern geschmiedet, der vom Aktienfonds bis zur Zahnzusatzversicherung die gesamte Palette von Finanzdienstleistungen im Portfolio hat. IFDL hieß das Zauberwort intern, “Integrierter Finanzdienstleister”.

Doch es dauert nicht lange, bis das Kürzel seinen Glanz verliert. Beim Kauf der Dresdner Bank 2001 verspekulierte sich die Allianz kräftig. Erst nach dem Kauf habe sich das Institut als Milliardengrab entpuppt, räumt ein ehemaliger Allianz-Vorstand im Gespräch mit der Wirtschaftswoche ein. Zudem würden die Firmenkulturen von Dresdner und Allianz nicht zueinanderpassen. “Für viele Banker war die Allianz schlicht unter ihrer Würde”, sagt der Ex-Vorstand. “Mir sagte damals ein Manager der Dresdner, er sei davon ausgegangen, dass die Dresdner die Allianz kauft, und nicht umgekehrt.” Um die Atmosphäre zwischen den neuen Partnern nicht weiter zu vergiften, wurden die Marotten der Banker geduldet. “Ein Dresdner-Vorstand sprach grundsätzlich nur mit einem Konzernvorstand der Allianz, nicht mit anderen Vorständen aus den einzelnen Sparten”, erinnert sich der ehemalige Allianzler. Nur so fühlte sich die Dresdner-Spitze “auf Augenhöhe”.

Das Synergieptenzial ist gigantisch – theoretisch

Das höfliche Verhandeln brachte wenig, ebenso wenig wie ständige Strategiewechsel und der Abbau Tausender Stellen bei der Dresdner. Und was ist mit den Synergien, die sich der einstige Allianz-Chef Schulte-Noelle erträumt hatte? Das Potenzial ist gigantisch: Theoretisch könnten die 20 Millionen Kunden der Allianz für die Dresdner Bank gewonnen werden, theoretisch könnte die Allianz den 6,5 Millionen Kunden der Dresdner ihre Policen verkaufen.

Aber eben nur theoretisch. “Wenn Sie heute die Kunden von Allianz, Dresdner und des ehemaligen dit vergleichen, kommen Sie auf eine kaum messbare Überschneidung”, sagt ein Insider aus der Allianz-Hauptverwaltung in München. “Die Schnittmenge liegt im Promille-Bereich.” Das sei nicht verwunderlich, denn der Allianz sei es noch nicht einmal gelungen, Synergien zwischen ihren eigenen Versicherungssparten zu heben. “Warum kann ich einem Kunden, der eine Krankenversicherung hat, keine Rechtsschutzversicherung verkaufen? Daran arbeitet die Allianz seit zehn Jahren – und seit zehn Jahren hat ein Allianz-Kunde im Mittel nur 2,5 Produkte.” Diese Quote ist bestenfalls Branchendurchschnitt für Finanzdienstleister und liegt um rund ein Drittel unter der von ausgefuchsten Instituten wie der Citibank. “Die Zusammenarbeit zwischen unserer Versicherung, Bank und Vermögensverwaltung funktioniert sehr gut”, heißt es dazu bei der Allianz. Jeder dritte Dresdner Bank-Kunde habe mindestens ein Allianz Produkt, “anders herum haben die Allianz-Vertreter bisher mehr als eine Million Neukunden für die Dresdner Bank gewonnen.” Ausschlaggebend für das erfolgreiche Versicherungsgeschäft der Dresdner Bank sei gewesen, “dass wir rund 900 Filialen seit 2001 zwischen 800 und 1 000 Spezialisten der Allianz an die Seite gestellt haben”.

Auch Dresdner-Vorstand Andree Moschner betont, dass in den Filialen der Dresdner Bank jährlich über 300 000 Lebensversicherungen der Allianz abgeschlossen würden. Was er nicht sagt: Sachversicherungen werden in den Banken so gut wie gar nicht verkauft. Als Vorbild gilt intern der Genossenschaftssektor: Die R+V-Versicherung ist mit ihren Sachversicherungen gerade deswegen so erfolgreich, weil sie sie zu über 60 Prozent über die Volks- und Raiffeisenbanken verkauft.

Was Moschner ebenfalls nicht erwähnt: Die Dresdner trägt gerade einmal 25 Prozent zum Neugeschäft mit den Allianz-Lebensversicherungen bei. Welche Zahlen machbar wären, zeigt das europäische Ausland, wo es Konzernen wie BNP Paribas, ING oder Fortis gelungen ist, die Allfinanz-Idee zum Erfolg zu führen. In Frankreich und Italien werden 60 Prozent der Lebensversicherungen am Bankschalter verkauft, in Spanien sogar 70 Prozent.

Lesen Sie weiter auf Seite 4: Wie chaotisch die Zusammenarbeit von Allianz und Dresdner verläuft


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Bild vergrößernDresdner Bank: Die Zusammenarbeit mit der Allianz verläuft chaotisch. Foto: ap

Wie chaotisch dagegen die Zusammenarbeit von Allianz und Dresdner verläuft, berichtet ein Insider der Dresdner Bank: “Wir hatten hohe Bestände bei Rentenfonds”, sagt der langjährige Mitarbeiter der Dresdner, “und sollten die Kunden dann motivieren, aus den Rentenfonds auszusteigen und ihr Geld stattdessen in Allianz-Beitragsdepots anzulegen.” Damit wurden die Kundengelder von der Dresdner zur Allianz verlagert. “Wir standen schlechter da, und die Allianz konnte ihre Zahlen auf unsere Kosten aufhübschen”, so der Frankfurter.

Direkten Kontakt zu Allianz-Vertretern hat der Banker nie gehabt. “Wir bekamen immer wieder den Hinweis, dass wir Versicherungskunden an einen Allianz-Vertreter weiterleiten könnten, aber den kannten wir nicht einmal.” Zwischen den Mitarbeitern der Dresdner und der Allianz habe es einen “Nichtangriffspakt” gegeben: “Hatte ein Dresdner-Bank-Kunde Versicherungen bei der Allianz, durften wir ihn auf seine Versicherungen nicht ansprechen. Er gehörte dann sozusagen dem Allianz-Vertreter.”

Als Kunde hätte er bei der Dresdner “nie eine Versicherung gekauft”, meint der Insider. “Wir hatten jede Menge eigene Vertriebsziele zu erfüllen und mussten uns in vielen Bereichen auskennen”, sagt er. “Wertpapiere, Fonds, Kreditkarten, Sparprodukte, und nun sollten wir auf einmal auch noch Unfall-, Pflegeversicherungen, Kfz-Versicherungen und dergleichen verkaufen. Ich hatte davon keine Ahnung”, beschreibt er das Problem. “Ich hätte dem Kunden nicht einmal sagen können, in welchen Fällen die Versicherung zahlt. Ich wusste nicht viel mehr als das, was im Prospekt stand.”

Funktioniert das Allfinanz-Konzept wenigstens in die andere Richtung? Führen die Allianz-Vertreter der Dresdner Bank Kunden zu? Die Zahlen können sich in der Tat sehen lassen: Über eine Million Neukunden habe die Dresdner den Kollegen von der Versicherung bereits zu verdanken, meldete unlängst die Allianz.

Unglückliche Liaison könnte bald ein Ende haben

Zusätzlichen Schwung erhofft sich der Konzern von seinen neuen Bankagenturen – Versicherungsagenturen also, wo die Kunden auch Bankgeschäfte erledigen können. Zu dem Zweck wurden rund 200 Dresdner-Bank-Mitarbeiter in die Vertretungen entsandt. Rund 120 solcher Bankagenturen wurden im vergangenen Jahr eröffnet. Zurzeit werden die Erfahrungen mit dem Pilotprojekt ausgewertet, heißt es bei der Allianz. Im Sommer will Allianz-Deutschland-Chef Gerhard Rupprecht entscheiden, wie es weitergeht. Mittelfristig seien bis zu 1 000 Bankagenturen in Deutschland denkbar, sagt Rupprecht, selbst die Zahl 5 000 könne “man sich durchaus auch weiter vorstellen”.

Die Bankagenturen sind das bislang sichtbarste Symbol von Diekmanns Allfinanz-Vision. Gleichzeitig offenbart jedoch ein Produkt, das dort angeboten wird, wie tief die Gräben zwischen Allianz und Dresdner bis heute sind: Die Bankagenturen verkaufen Girokonten der Dresdner Bank. Geht ein Kunde mit einem solchen Konto in eine Dresdner-Bank-Filiale, wird er dort jedoch eine böse Überraschung erleben. Denn viel mehr, als Geld abheben, kann er dort nicht. Bei anderen Service-Wünschen müssen die Banker passen.

Der Grund: Die Konten werden zwar unter der Marke Dresdner Bank verkauft. Verwaltet werden sie aber von einer eigens dafür gegründeten Allianz-Gesellschaft. “Das sind unsere Kunden, die haben wir gewonnen”, sagt der Inhaber einer Bankagentur in Nordrhein-Westfalen. “Deshalb wurde eine Gesellschaft eingerichtet, auf deren Daten die Dresdner keinen Zugriff hat. Warum sollten wir zulassen, dass die Dresdner unsere Neukunden kennt und sie uns am Ende abwirbt?”

Die unglückliche Liaison von Allianz und Dresdner könnte jedoch bald ein Ende haben. Just im verflixten siebten Ehejahr fordert die Allianz möglicherweise die Scheidung. Der Investmentbereich der Dresdner muss infolge der Subprime-Krise eine Milliardensumme abschreiben. Bei acht Milliarden Euro Gewinn im vergangenen Jahr kann das die Allianz zwar verkraften. Doch niemand weiß, welche weiteren Gefahren bei der Dresdner lauern – was den Aktienkurs des Konzerns auf immer neue Tiefstände schickt. Bei der Vorlage des Geschäftsberichtes für 2007 vor zwei Wochen musste Allianz-Chef Diekmann eingestehen, dass er wegen der unklaren Situation bei der Dresdner Bank derzeit keine verlässlichen Gewinnprognosen mehr abgeben könne. Analyst Heino Ruland von Frankfurtfinanz wertete dies als “verkappte Gewinnwarnung”.

Lesen Sie weiter auf Seite 5: Unter dem immensen Druck der Finanzkrise muss Diekmann umdenken


Der Allianz-Chef buhlt um die Postbank. Foto ap
Bild vergrößernMichael Diekmann: Der Allianz-Chef buhlt um die Postbank. Foto ap

Warum also den Investmentbereich der Dresdner nicht ganz schnell abstoßen, bevor weiteres Ungemach auftaucht, fragen sich Analysten. Welchen Preis die Allianz dafür erzielt, spiele keine Rolle, so ihre Rechnung, denn ohne den Bereich sei die Allianz einige Milliarden mehr wert alsmit. Lange hatte sich Konzernchef Diekmann gegen solche ketzerischen Gedanken gestemmt. In seiner Vision vom Allfinanz-Konzern hatte die Dresdner Bank einen festen Platz. Der Kunde sollte wissen: Ich brauche nur diesen einen Anbieter, hier bekomme ich lebenslange Begleitung und Beratung, und zwar in allen Finanzfragen.

Doch unter dem immensen Druck der Finanzkrise muss Diekmann umdenken. Mitte März gab er die Aufspaltung der Dresdner in zwei Bereiche bekannt. Seither ist alles möglich. Ein Verkauf der Investmentsparte und ein Verbleib des Privatkundengeschäftes bei der Allianz, aber auch ein kompletter Verkauf der Dresdner. Die Allianz könnte sich danach neue Bankpower zukaufen, etwa durch eine Übernahme der zum Verkauf stehenden Postbank. Die Allianz habe im Rennen um die Bank die besten Karten, schrieb Anfang vergangener Woche das Handelsblatt unter Berufung auf Finanzkreise.

Doch ob Diekmann den Zuschlag tatsächlich bekommt und ob er die Postbank nach dem Debakel mit der Dresdner überhaupt will, ist völlig offen. Die Allianz wird nicht auf den Vertriebskanal Bank verzichten können. Sie wäre aber auch durchaus in der Lage, eine Bank unter ihrer eigenen Marke aufzubauen. Im europäischen Ausland ist die “Allianz Bank” bereits Realität. Man muss nicht weit reisen, um die mögliche Zukunft zu besichtigen: In Österreich agiert die Allianz recht erfolgreich mit einer neuen Direktbank, und sie betreibt Bankfilialen mit dem blauen Adler über dem Eingang.

Was den Aufbau eines eigenen Filialnetzes angeht, ließ der inzwischen pensionierte Vertriebsvorstand Hansjörg Cramer bereits vor zwei Jahren die Gedanken schweifen: Es sei möglich, dass bis zu 5 000 Allianz-Agenturen in Bankagenturen umgewandelt würden, inklusive Bankberater und Geldautomat – eine Zahl, an der Allianz-Deutschland-Chef Rupprecht bis heute festhält. 80 000 Euro werde eine solche Umwandlung pro Agentur kosten, also 400 Millionen Euro insgesamt. Das wäre nicht viel im Vergleich zu dem zweistelligen Milliardenbetrag, der beim Kauf der Postbank fällig wäre. Und ein solches Netz von 5 000 Bankagenturen könnte sich sehen lassen, die Dresdner Bank kommt auf gut 1 000 Filialen.

Konzern in Aufruhr

Die Diskussion um die Zukunft der Dresdner Bank trifft einen Konzern, der ohnehin in Aufruhr ist. Denn vor zwei Jahren hatten Diekmann und Rupprecht einen Radikalumbau angekündigt, der die deutsche Allianz in ihren Grundfesten erschütterte. Das Ziel: die überdurchschnittlich hohen Kosten zu senken und den Kundenschwund zu stoppen.

Im Sommer 2006 lädt Rupprecht die Allianz-Betriebsräte nach München, um ihnen die Pläne zu präsentieren. Auf einer Power-Point-Folie zeigt er ihnen die damaligen 22 Allianz-Standorte in Deutschland. Hier regierten Regionalfürsten und Leiter der einzelnen Sparten des Unternehmens – die Sach- und Unfallversicherung, die Lebensversicherung und die Krankenversicherung – mit großer Autonomie. Die nächste Folie zeigt die Allianz der Zukunft. Es fehlen zwölf Standorte. Den Betriebsräten verschlägt es die Sprache.

Auf zehn Standorte will Rupprecht seine Allianz eindampfen, 5 700 Arbeitsplätze bei der Allianz wegrationalisieren und Tausende Mitarbeiter innerhalb des Konzerns auf neue Arbeitsplätze verteilen – und das Ganze unmittelbar nach Bekanntgabe eines Gewinnes von 1,7 Milliarden Euro allein in Deutschland. Eine Welle der Empörung geht durch die Allianz und durch das gesamte Land. Später räumt Diekmann Fehler in der Kommunikation des Umbaus ein und rudert ein wenig zurück: Die Standorte Köln und Dortmund bleiben erhalten.

Grundsätzlich bleibt es aber dabei: 15 Prozent der Arbeitsplätze fallen weg. Die zuvor getrennt arbeitenden Sparten werden unter dem Dach der Allianz Deutschland AG zusammengeführt. Die Bereiche hatten über 500 verschiedene Computersysteme aufgebaut, mit denen Kunden und Schadensfälle verwaltet wurden.

Lesen Sie weiter auf Seite 6: Warum die Stimmung im Unternehmen “katastrophal” ist

Diese werden nun vereinheitlicht. Außerdem wird der gesamte Post-, Fax- und E-Mail- Eingang in ein Posteingangszentrum nach Berlin umgelenkt und von dort an die entsprechenden Abteilungen weitergeleitet. Bis zu 50 000 Brief- und Rechnungsseiten können in dem Postzentrum täglich eingescannt und elektronisch verschickt werden. Um sämtliche Telefonanrufe, sowohl von Kunden als auch Vertretern, kümmern sich künftig Callcenter. “Zielbetriebsmodell” nennt die Allianz diese Struktur. Bewährt sie sich in Deutschland, werden sämtliche Gesellschaften im Ausland nach diesem Muster umgebaut.

Im Herbst vergangenen Jahres war als Erstes das sogenannte Dienstleistungsgebiet Nordost an der Reihe, also die neuen Bundesländer und Berlin. In diesen Wochen folgt Nordwest, das Gebiet zwischen Kiel und Köln. Bis Ende des Jahres soll auch in den beiden verbliebenen Gebieten Südwest und Südost nach der neuen Struktur gearbeitet werden.

Ende November vermeldete der Umbauverantwortliche der Allianz Deutschland, Vorstand Christof Mascher, Vollzug: “Die Neuordnung unseres Versicherungsgeschäftes kommt planmäßig voran.” Im Nordosten habe das neue System die “Nagelprobe der technischen Funktionalität” erfolgreich bestanden, die Umstellung habe nur sechs Wochen gedauert. “Im Hinblick auf Erreichbarkeit und den Fall abschließender Klärung”, so Mascher, “lagen die Ergebnisse sogar über unseren Erwartungen.”

Als Wolfgang Guthmann diese Äußerungen in der Zeitung liest, platzt ihm der Kragen. Denn was da steht, hat rein gar nichts mit dem zu tun, was er in den vergangenen Monaten bei der Allianz erlebt hat. Der 59-Jährige ist Allianz-Vertreter im Innendienst, er verkauft also Versicherungspolicen an rund 800 Allianzler aus Berlin, berät sie in der Altersvorsorge, kümmert sich im Schadensfall um sie. Durch den Kontakt zu den Mitarbeitern weiß er, was los ist im Konzern. Und sein Fazit ist vernichtend: “All das, was die Allianz groß gemacht hat, macht dieser Umbau kaputt.” Die Stimmung im Unternehmen sei “katastrophal”, sagt er. “Im Innendienst fürchten die Leute um ihre Jobs, leiden unter dem täglichen Umbau-Chaos und sehen mit Sorge, wie die alte Allianz baden geht.” Bei den Vertretern sei die Stimmung nicht besser: “Sie sind wütend, weil ihnen der Umbau Mehrarbeit und Umsatzeinbußen beschert.”

“Das mit dem guten Service hat sich erledigt”

Die Allianz, das ist Guthmanns Leben, seit 44 Jahren. 1964 lernte er als 16-jähriger Versicherungskaufmann bei der Allianz, seither blieb er dem Unternehmen treu. “Wir stehen für exzellente Produkte und exzellenten Service”, sagt Guthmann. “Aber seit der Nordosten auf das neue Betriebsmodell umgestellt wurde, hat sich das mit dem guten Service erledigt.” Ein Beispiel: Im neuen Posteingangszentrum sei mehrfach Post verloren gegangen. Ein Antrag sei sogar gleich dreimal verschwunden. “Nach dem Scannen war er weg, verschwunden irgendwo in den unendlichen Weiten der neuen Informationstechnik.” Guthmann war offenbar nicht der Einzige, dem das so erging. Der wiederholte “Verlust einiger Stapel Post” wurde von der Allianz inzwischen eingeräumt.

Was Guthmann aber noch mehr auf die Palme bringt als die verlorene Post: Er kann seine Kollegen im Innendienst nicht mehr direkt anrufen. Stattdessen muss er, wie alle Kunden und Vertreter neuerdings auch, ein Callcenter bemühen. Dort könne ihm aber in den meisten Fällen nicht weitergeholfen werden, so werde er an einen Sachbearbeiter weitergeleitet. “Ich nehme das den Kollegen im Callcenter nicht übel”, sagt Guthmann. “Bei der Produktvielfalt der Allianz kann man sich nicht überall auskennen. Aber so lande ich jedes Mal bei einem anderen Sachbearbeiter, der sich immer wieder von Neuem in den Fall einarbeiten muss.”

Die Folge für Guthmann und sämtliche Versicherungsvertreter in Ostdeutschland: Statt schnellerer Abläufe, wie von der Allianz versprochen, dauern die Vorgänge in den vergangenen Monaten deutlich länger. Hinzu kam ein schlechtes Timing bei der Einführung der neuen Struktur: “Ausgerechnet zum Jahresende, wenn die ganzen Ab- und Anmeldungen bei der Autoversicherung eintreffen, wurde das System umgestellt”, kritisiert Guthmann. “Die Bearbeitung stockte.” Danach bekamen Sachbearbeiter, die normalerweise 20 Fälle pro Tag bewältigen, plötzlich bis zu 400 Fälle täglich auf den Tisch. “Zum 31.12. hatten wir in der Autoversicherung 70 000 Rückstände”, sagt Guthmann. “Wie soll man als Vertreter das seinen Kunden erklären?” Mit Wochenenddiensten, Leiharbeitern und Mitarbeitern aus dem Außendienst sei die Allianz den Papierbergen zu Leibe gerückt. “Die neu eingesetzten Leute hatten oft keine Ahnung von dem, was sie da tun”, meint der Allianzler. “Sie können sich vorstellen, was dabei herauskam.”

Vorstand Mascher räumt “anfängliche Startprobleme ein, die “inzwischen weitgehend stabilisiert werden konnten”. Die “stabilisierten Startprobleme” führten aber zu spürbaren Umsatzeinbußen bei zahlreichen Vertretern in Ostdeutschland. Wie hoch die Einbußen waren, will die Allianz nicht sagen. Fest steht: Sie zahlte den Vertretern im Osten einen Ausgleich für die Schäden. “Die Ausgleichszahlungen sind natürlich ein Eingeständnis, dass Fehler gemacht wurden”, sagt Ralph Bächle, Vor- standsmitglied der Interessengemeinschaft der Vertretervereinigungen der Allianz.

Bächle, der 2 400 Allianz-Agenturen in Südwestdeutschland vertritt, blickt skeptisch auf den Umbau im Nordosten: “Grundsätzlich begrüße ich den Umbau, denn es ist wichtig, dass die Allianz ihre Kosten senkt. Aber ganz offensichtlich stimmten die Prozesse dort nicht, weder von der technischen noch von der personellen Seite.” Nun könnten die Vertreter in den anderen Regionen Deutschlands nur hoffen, dass hier die Umstellung im Laufe des Jahres besser funktioniert. “Wenn auch bei uns die Probleme so geballt auftreten, dann müssen sich die Verantwortlichen ein paar ernsthafte Gedanken machen.”

Lesen Sie weiter auf Seite 7: Der Allianz bleibt nur die Flucht nach oben

Angesichts der “enormen Bearbeitungsrückstände” müsse überprüft werden, so Bächle, ob die bisherigen Arbeitskräfte-Planungen korrigiert werden müssten. “Möglicherweise ist unser Geschäft doch nicht so stark standardisierbar, wie Herr Diekmann das gerne hätte.” Zudem lebe die Allianz von individuellen Lösungen für die Kunden, insbesondere im Firmenkundengeschäft. “Wenn wir das aufgrund der neuen Strukturen nicht mehr leisten können, dann sind wir nicht mehr die Allianz.”

Sollte der Konzernumbau wie geplant bis zu 600 Millionen Euro pro Jahr einsparen, hat Bächle einen eindeutigen Verwendungsvorschlag für Konzern-Chef Diekmann: “Die Allianz muss sich schon manchmal fragen, ob sie die richtigen Produkte zum richtigen Preis anbietet”, sagt der Vertreterfunktionär. “Wenn Gelder eingespart werden, müssen die in Produkte und Preise investiert werden, und dürfen nicht nur von der Holding für die Aktionäre abgeschöpft werden.”

Damit spricht Bächle einen sensiblen Punkt an. Während Versicherungsvereine wie die Debeka oder Huk-Coburg sämtliche Überschüsse in Produkte und Preissenkungen stecken können, müssen die börsennotierten Gesellschaften unter den Versicherern zusätzlich die Aktionäre bedienen. Das ist für viele Aktiengesellschaften ein handfester Wettbewerbsnachteil. Spielräume für Preissenkungen wären auch für eine Premiummarke wie die Allianz wichtig. Denn Verbrauchertests belegen seit Jahren, dass der Premiumanspruch der Allianz vor allem für den Preis gilt, nicht für die Produktqualität und Service.

Preissenkungen allein werden die Allianz aber nicht retten. Denn ein guter Billiganbieter wird Allianz nie werden – dafür müsste Diekmann nicht 15, sondern 50 Prozent der Belegschaft nach Hause schicken. Direktversicherer oder neu gegründete, schlanke Tochterunternehmen ausländischer Versicherer werden immer billiger sein als der blaue Riese. Bleibt für die Allianz also nur die Flucht nach oben: “Die Allianz wird Loyalitätsführer”, lautet die interne Vorgabe von Konzernlenker Diekmann. Soll heißen: Die Allianz soll der Versicherer mit den zufriedensten und loyalsten Kunden werden.

Vom blauen Wunder noch weit entfernt

Doch von diesem blauen Wunder ist die Allianz noch meilenweit entfernt. In der Studie Kundenmonitor 2007, die die Kundenzufriedenheit misst, hinkt die Krankenversicherung der Allianz nicht nur einzelnen Anbietern hinterher, sie schließt deutlich schlechter ab als die gesamte Branche. Nicht viel besser sehe es in den anderen Sparten aus, wie Insider berichten.

Chaos beim Konzernumbau, das Debakel mit der Dresdner Bank und schlechte Beratungsqualität der Vertreter – kann die “Loyalitätsführerschaft” in dieser Situation mehr sein als nur eine schöne Vision, ein vages Fernziel des Konzernchefs? Diekmann ist da ganz anderer Meinung. Schon 2010 soll es soweit sein, wie aus einem Strategiepapier hervorgeht, das der Wirtschaftswoche vorliegt. Es reiche nicht, wenn die Allianz nur Marktdurchschnitt sei bei der Kundenzufriedenheit, impft Diekmann seinen Führungskräften immer wieder ein. In allen Märkten müsse der Konzern bis 2010 “LoyaltyLeader” werden. “Das ist die Herausforderung, und ich werde erst zufrieden sein, wenn wir das erreichen.”

Um diesem Ziel schnell näherzukommen, hat Diekmann im gesamten Konzern ein neues, rigides Messsystem zur Kontrolle der Kundenzufriedenheit installiert. Dabei stellt das Unternehmen rund 100 000 Kunden pro Monat, quer über alle Bereiche und Märkte hinweg, die Frage: “Auf einer Skala von 1 bis 10 – wie wahrscheinlich ist es, dass sie uns Freunden weiterempfehlen würden?” Bei 9 oder 10 Punkten gilt der Kunde als “Förderer”. Bei allen anderen Werten geht die Allianz nicht davon aus, dass sie weiterempfohlen wird. Die Zahl der “Förderer” wird zum zentralen Steuerungsinstrument im Konzern. Sogar die Bonus-Zahlungen der Allianz-Manager hängen davon ab, wie hoch die “Förderer”-Quote in ihrem Bereich ist.

Welche Kundenzufriedenheitswerte die Allianz in Deutschland gemessen hat, will die Allianz nicht verraten. Die Wirtschaftswoche hat deshalb bei ihren Testern schon mal nachgefragt: Wie vertrauenswürdig fanden Sie die Beratungsgespräche bei der Allianz und der Dresdner Bank? Das ernüchternde Ergebnis: 6,0 – nicht eingerechnet die 0 Punkte von Medizinstudent Jacob Krause.

Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 14, 31.03.2008.